Dans sa volonté d'évoluer vers une stratégie d'entreprise étendue, le groupe PSA Peugeot Citroën s'appuie depuis deux ans sur Internet pour optimiser les relations commerciales avec son réseau de distribution. Présent dans plus de 150 pays, le constructeur automobile français a conçu, en octobre 2003, un outil d'échange sécurisé en direction des revendeurs et réparateurs agréés, leur permettant de communiquer avec son système informatique en utilisant le Web. Objectif : offrir un accès unifié et homogène aux applications commerciales du groupe.

Chacune des deux marques dispose d'une URL propre : www.connect.peugeot.com et www.accecit.citroen.com.

L'infrastructure technique, basée sur un protocole sécurisé, est toutefois identique, de même que les applications offertes. Mais toutes ne sont pas accessibles de façon égale à l'ensemble des utilisateurs, les deux portails commerciaux fonctionnant selon une logique de filtres, en fonction du type d'activité et du statut de l'utilisateur. La reconnaissance des filtres se fait lors de la connexion sur le réseau sécurisé, quand l'internaute entre son identifiant et son mot de passe et accède à un environnement de travail personnalisé. Le groupe distingue ainsi six profils métiers : vendeur de véhicules neuf, de véhicules d'occasion, service après-vente, pièces de rechange, réparateur agréé et gestionnaire.


Selon ces métiers, l'extranet offre entre autres des applications de commande de véhicules et de pièces de rechange, de suivi de garantie, d'information des campagnes de modernisation des véhicules. Prochainement devraient venir se greffer des outils permettant d'échanger des indicateurs financiers relatifs à l'activité des concessions et autres partenaires agréés. Et grâce à de nouvelles fonctionnalités comme la possibilité de télécharger des documents administratifs, d'accéder aux solutions de financement automobile proposés par le groupe PSA, ou encore, pour les concessionnaires, de gérer le back office de leur espace Web sur le site commercial de chacune des marques, Connect.peugeot.com et Accecit.citroen.com afficheraient selon le constructeur un taux d'utilisation en forte progression.

"L'extranet est aujourd'hui un outil de travail indispensable au quotidien pour ses utilisateurs, qui facilite et accélère la transmission entre le réseau et le groupe", indique Dominique Guillemet, responsable système d'information réseaux de distribution du groupe PSA Peugeot Citroën. Ouvert dans un premier temps aux seuls partenaires de l'Hexagone, l'extranet réseau du groupe PSA a progressivement étendu en 2004 son périmètre à la cinquantaine de filiales européennes du groupe, soit un potentiel de 100.000 utilisateurs.

Le taux d'utilisation moyen par point de vente et par filiale varie aujourd'hui de 15 % dans les pays où le déploiement de l'outil est récent (en Europe centrale notamment), à plus de 90 % dans les pays pionniers (France, Allemagne, Royaume-Uni, Espagne, Belgique). Près de 29.000 utilisateurs distincts se connectent au moins une fois par mois sur l'un des deux portails, soit près de 40.000 visites quotidiennes.

En back office, la maintenance technique des portails est assurée par une équipe de trois personnes. En revanche, la gestion des applications est répartie en fonction de la segmentation métiers. A charge donc pour la division informatique de chaque branche du groupe d'enrichir l'outil de nouvelles fonctionnalités.

Article tiré du Journal du Net

Avec 60 % de son chiffre d'affaires réalisé à l'exportation et une très forte activité internationale, Motul a été obligée de se décentraliser. Concurrence des géants de l'industrie pétrolière oblige, il lui fallait également réorganiser son système d'information dans l'objectif de mieux partager aux quatre coins de la planète l'information financière, technique, de production, commerciale. Victime d'une organisation hiérarchisée et cloisonnée, la PME souhaite aussi travailler en mode transversal. Dès le départ, elle met un point d'honneur a faire de son projet de Knowledge Management un véritable projet d'entreprise appuyé par la direction générale et piloté par un comité de direction.



Un projet qui ne devait en aucun cas dépendre des informaticiens



"L'important était de nous mettre d'accord sur les objectifs de notre projet : optimiser les échanges d'informations et réorganiser nos processus de travail afin de fonctionner dans un mode collaboratif. C'est la raison pour laquelle nous avons décidé, au-delà de toute prérogative technique, de créer une équipe de pilotage constituée de spécialistes du Knowledge Management, d'informaticiens et de responsables fonctionnels au sein des différents services concernés", explique Didier Crouzet, directeur technique en charge du Knowledge Center de Motul.



Différents éditeurs sont consultés pour répondre au cahier des charges, parmi lesquels Lotus, Filenet, Documentum, Verity et Open Text. Mais très peu sont capables de proposer des solutions répondant aux contraintes de la PME. "Nous recherchions une solution de gestion des connaissances qui fonctionne en environnement Web, qui soit facile à installer et à paramétrer et qui ne requiert pas une lourde maintenance informatique. Notre projet ne devait en aucun cas dépendre des informaticiens". Au final, c'est une solution full Web qui a été retenue. Elle présente l'intérêt de pouvoir être exploitée à différents niveaux de compétences : de la simple consultation de documents jusqu'à la modification, tout en fonctionnant sur la base d'espaces thématiques (entreprise, personnel, projet).



Pas de Knowledge Management sans réorganisation des processus



Le déploiement de l'outil est mené en une demi-journée. C'est au niveau organisationnel que le travail de fond sera le plus fastidieux. "Nous avons commencé par créer des pilotes au niveau des services techniques et de la DRH, puis nous avons constitué des équipes pluridisciplinaires pour travailler sur des projets motivants", souligne Didier Crouzet. A la différence d'un système de messagerie de groupe en intranet, la solution existante de Knowledge Management permet d'alimenter la base de connaissances, de modifier et créer des documents, de faire vivre et évoluer le système d'information de l'entreprise. "Notre projet ne se restreint pas à la simple exploitation d'une base de connaissances et de compétences. Les processus de travail collaboratif associés sont également très importants puisqu'ils permettent d'optimiser la circulation et l'échange de l'information".



Reste qu'une des tâches les plus compliquées à réaliser dans ce type de projet concerne la structuration de l'information. D'où la nomination de "Knowledge Managers" chargés de superviser le système, de vérifier la pertinence des informations véhiculées au sein des services marketing et techniques, et d'aider les collaborateurs à organiser leurs espaces thématiques. "Les documents spontanés sont aujourd'hui les plus difficile à contrôler. nous utilisons des "live reports", véritables indicateurs permettant de vérifier par exemple l'ancienneté, la pertinence d'un document auprès de son auteur et de le sortir de la base le cas échéant. Nous menons ainsi un gros travail régulier de nettoyage et de mise à jour de notre base de connaissances, car un système de Knowledge Management doit avant tout être vivant pour fonctionner correctement".



Plus de réactivité et une meilleure communication entre filiales



Le retour d'expérience est très positif. Les gains de temps sur la production, la recherche et l'accès à l'information sont de l'ordre de 400 % . "Cela nous permet d'être plus réactifs par rapport à la concurrence et de pouvoir par exemple attaquer des niches de marchés". Avec ce nouveau système, la communication entre les filiales a été également fortement améliorée. Auparavant, un technicien de filiale confronté à un problème envoyait un e-mail qui ne trouvait pas forcément de réponse. Aujourd'hui, il puise directement dans la base de connaissances la solution à son problème. Rattachée dès le départ au projet, en tant que site pilote, la DRH trouve également des avantages à ce nouveau système. Elle peut identifier au travers du moteur de recherche les compétences de chacun, mettre en avant les savoir-faire des collaborateurs qui n'étaient pas préalablement reconnus dans l'entreprise, mieux analyser le turn over, ou simplement fournir des informations destinées à optimiser le fonctionnement de l'entreprise (informations sur la paie, sur les RTT...).



Dernier service à s'être raccordé au système : les forces de vente.


Le groupe a également ouvert des espaces thématiques et de consultations pour favoriser le partage d'informations entre clients et fournisseurs. "En termes de marketing, c'est une évolution intéressante de notre projet. Nos clients pourront accéder en ligne et en temps réel à des informations logistiques, de production, avoir un suivi qualitatif de leurs produits et de leurs contrats de maintenance", conclut Didier Crouzet.

Extrait de Indexel

Emploi Center. Quelles sont vos missions actuelles ?
Anne Jubert. J'ai rejoint en 2003 un groupe de chercheurs du Laboratoire de Génie Industriel spécialisés en Knowledge Management à l'Ecole Centrale de Paris (ECP). De provenance multidisciplinaire, ils cherchaient à développer leur portée à l'international et à gérer des grands projets européens. Mes missions concernent donc, pour moitié de mon temps, en un travail de veille auprès de la Commission Européenne : je repère les appels d'offres et j'aide les différents laboratoires à rédiger leurs propostions. Je m'occupe également dans un second temps de gérer des projets européens dans le domaine du KM. J'ai ainsi participé au projet KnowledgeBoard depuis un an. Nous voulions créer une communauté de pratiques sur le KM qui soit accessible à tous et gratuite, en opposition aux nombreux réseaux privés et payant qui existent. Nous avons aussi gagné deux autres projets dont un avec le Canada pour créer un portail de communautés de pratiques entre différents groupes de chercheurs.

Comment ont évolué les métiers du KM ?
Au départ le KM visait simplement la collecte et la mise à disposition de l'information dans les entreprises, par la suite une deuxième génération de Knowledge Management est née où le focus était placé sur la rationalisation des procédures de travail et le transfert des meilleurs pratiques. Le KM aujourd'hui est arrivé à la troisième génération qui s'est davantage centré sur l'être humain, ses interactions avec son environnement, ses compétences, sur le travail collaboratif.... Quand j'ai commencé, nous mettions nous mêmes en place nos outils, bibliothèques ou centres documentaires virtuels, intranet, répertoire de compétences...Aujourd'hui le métier est beaucoup moins centré sur les technologies. On va vers des interfaces plus intuitives, avec la possibilité de personnaliser son environnement de travail, de créer des liens entre personnes...

Comment devient-on responsable de projets KM ?
Il y a encore peu de formations et avec la rationnalisation du marché, les entreprises cherchent d'abord des personnes en interne, souvent des cadres supérieurs, pour occuper les postes en KM. Nous souhaitons lancer à Centrale une formation pour les salariés de l'industrie qui ont besoin d'acquérir des compétences pour gérer ce genre de projets. Il y a encore peu de postes proposés en KM même pour nos doctorants. Ils trouvent des opportunités s'ils ont fait des thèses en systèmes d'information. Il y a beaucoup de portes d'entrée mais il est difficile d'accéder au premier poste, il vaut mieux commencer en interne en gestion et voir s'il y a des opportunités par la suite.

Quel profil faut-il avoir pour occuper ce genre de poste?
Avant on demandait essentiellement des compétences techniques. Aujourd'hui de nombreux profils peuvent s'orienter vers ces métiers, que ce soit des gens ayant suivi des études en psychologie, sociologie ou même linguistique. Toutes les disciplines contribuent au KM. Mais avec la professionnalisation du marché, on voit essentiellement des gens issus de la veille économique et de la gestion de projets s'orienter vers le KM.

Quelles sont les entreprises qui ont mis en place des démarches KM ?
Ce sont surtout les entreprises du conseil et les grands banques. Elles ont développé ces pratiques essentiellement pour capitaliser sur leurs projets et mettre en place des modules réutilisables. Certains industriels lancent aussi des démarches KM mais de façon plus appliquée à leurs problématiques industrielles sur le terrain.

Quelles qualités sont requises pour ce type de poste ?
Surtout être ouvert pour pouvoir rassembler une documentation écrite mais aussi tacite. Il faut créer des liens pour savoir identifier les experts à qui s'adresser pour trouver une information.

Quels seraient pour vous les avantages et les inconvénients de ce métier ?
Il n'y a pas d'inconvénient, c'est un métier passionnant et tellement humain. On peut traiter psychologie, sociologie, linguistique en une seule science.

Le projet KnowledgeBoard en bref
KnowledgeBoard est un projet Européen dont le but est de rassembler tous les forces vives de KM en Europe (chercheurs universitaires et issus du monde de l’industrie, praticiens dans le domaine de la gestion des connaissances...)
Mise en route de plus de 30 groupes d’intérêts où les membres se rencontrent, échangent leurs idées et discutent leurs travaux et expériences respectives (dont le coin des francophones, www.knowledgeboard.fr) • conférences en ligne • présentation de livres par leurs auteurs • discussion autour des projets en cours • cours d’été pour étudiants…
La communauté est basée sur le volontariat des membres, elle est faite par et pour ses membres. Elle regroupe 12000 membres dans le monde. C’est une communauté dont l’accès est ouvert à tous et gratuit.

Anne Jubert, Responsable de la coordination des projets Européens dans le domaine du KM - Ecole Centrale Paris

Du côté des montants des investissements et coûts de fonctionnement , les coûts "techniques", sauf à choisir des solutions non stabilisées, sont aujourd'hui déterminables par les responsables informatiques. Par contre, si l'on veut être à l'abri des critiques, il faut aussi ajouter les coûts d'accompagnement du projet, en particulier chez les utilisateurs, à savoir les actions pour mener à bien le projet, lorsqu'elle sortent de leur activité normale, en particulier de manager.

Ces coûts d'accompagnement sont souvent sous-estimés car ils peuvent être diffus au sein de l'organisation concerne et plus difficiles à chiffrer pour les projets de K.M., par exemple :

actions de communication pour motiver le personnel à partager l'information (une ligne dans l'appréciation individuelle annuelle ?), pour créer le réflexe de capter, saisir et faire remonter des informations "grises" (exemple : le technicien travaillant sur un site d'un client note la livraison d'un nouvel appareil par la concurrence et transmet la nouvelle dans les meilleurs délais.),

information sur une longue période, car la montée en charge se fait progressivement,
formations.

Le fait de d'obliger l'équipe du projet à réfléchir à ces coûts d'accompagnement tôt dans la vie du projet est très sain, car il fait prendre conscience à tous les acteurs de l'importance de ces aspects d'accompagnement et évite ultérieurement de ne pas avoir de budgets pour mener les actions correspondantes.

Du coté des bénéfices induits prévisibles par la mise en place du projet, il faut imaginer la situation future et chiffrer les K€ potentiels. L'organisation et la situation présentes peuvent être fort éloignées de ce que sera le système définitif dans plusieurs années, cet effort d'imagination est délicat et les bénéfices ainsi déterminés sont quelque fois considérés comme utopiques.

L' approche concrète par le chiffrage des coûts dans cas de contre exemples, bien sûr aussi utilisable pour d'autres types de projets, se prête bien au cas de projets K.M.

L'approche consiste à trouver des cas historiques récents précis dans lesquels, sans ambiguïté, le fait de ne pas avoir pu disposer de l'information nécessaire et en temps voulu a eu des conséquences négatives chiffrables en K€..

Des exemples:
Alerte trop tardive de la création d'un système de vente en ligne d' un concurrent,
Attaque dans les forums sur les défauts d'un des produits vedette de la société,
Méconnaissance de l'existence d'un brevet ou d'une marque d'un concurrent,
Obligation d'utiliser des prestataires externes coûteux pour très vite obtenir une masse d'information sur une nouvelle technologie non détectée précédemment,
Travaux de recherche effectués en double en France et au Japon dans la même société, chacun ne connaissant pas les activités de l'autre laboratoire,
Appel à un spécialiste extérieur alors que dans un passé récent un collaborateur a dans son job précédent accumulé une connaissance importante sur le même sujet, mais ce fait n'était connu que de celui qui l'avait embauché.

Une fois chiffrés ces "mauvaises dépenses" constatées dans le passé, une estimation du nombre de cas similaires ayant des chances d'apparaître sur l'ensemble de la société tant que le projet ne sera pas mis en œuvre sur le périmètre du projet peut être faite. Ensuite par de simples multiplications : dépenses x nombre de cas pour un type de problème, puis additions, l'ordre de grandeur des bénéfices annuels potentiels peut être obtenu.

A condition d'avoir déjà pratiqué comme ci-dessus (combien le font vraiment ?), il est possible de raffiner en introduisant des notions de probabilité d'occurrence.

Article tiré du Journal du Net
Guy Le Péchon est ancien Directeur de la Coordination Informatique et Télécommunications du Groupe Rhône-Poulenc.