Des indicateurs dépendants du contexte
Ces indicateurs, si on arrive à les mettre au point, ne sont pas toujours directement lisibles. Car bien souvent, les bénéfices des investissements en Knowledge Management ne sont décelables que par une fine analyse des performances de la structure où ils sont implantés. Ainsi on peut prétendre qu'un système de gestion des connaissance a amélioré la satisfaction des employés : l'argument paraîtra un peu mince aux yeux d'une direction financière plus habituée à raisonner sur des ratios issus d'une feuille de calcul. Mais si l'on prouve que de meilleures conditions de travail ont eu une influence positive sur le taux de démission, ce qui à son tour a réduit les frais de recrutement, l'argument semblera plus valable. Le même raisonnement pourra s'appliquer au support de la clientèle : une meilleure connaissance des problèmes qu'elle rencontre, due à un dispositif de partage des connaissances, permettra d'augmenter sa fidélité et donc le résultat de l'entreprise.

Comment analysez le ROI ?
Ces indicateurs "indirects" de ROI, les entreprises les connaissent bien. C'est ce montre le sondage, réalisé il y a quelques mois par le site IT Toolbox, auprès de quelque cinq cents responsables d'entreprise américains. A la question "Comment analysez-vous le ROI des projets de Knowledge Management", voici les réponses les plus significatives :
Plus d'efficacité pour atteindre ses objectifs : 23% ;
Besoin de moins de personnel pour gérer de grands projets : 18% ;
Plus de flexibilité pour gérer une crise ou une nouvelle situation : 15% ;
Augmentation des ventes : 15%.

L'enjeu du management des connaissances est d'abord celui de l'efficacité
Reste à savoir sur quoi les personnes interrogées ont basé leurs réponses : sur une pure intuition ou sur des mesures précises ? Ou autrement est-il possible de justifier avec précision tous les investissements qui sont consentis à l'amélioration de la gestion des connaissances dans l'entreprise ? L'enjeu du management des connaissances est d'abord celui de l'efficacité. Il n'a de sens que parce qu'il permet d'améliorer de façon significative l'équation économique de l'entreprise ou d'une de ses unités.

Appliqué à la connaissance, le calcul de la rentabilité conduit à des difficultés majeures : difficulté d'analyses des coûts tout d'abord, en raison des obstacles rencontrés à définir de manière précise ce qu'est un investissement en connaissances ; difficulté à définir des outils de pilotage adéquats dans ce domaine ensuite. Pour résoudre ces problèmes de management, il faudra sans doute aller vers des outils de pilotage stratégique, avancent ces auteurs. Et, comme on le fait de plus en plus souvent, raisonner sur la valeur ajoutée par un système de KM. Là, la partie n'est pas gagnée. En effet, quelle entreprise peut fournir une réponse sensée à la question : quelle est la valeur d'une information retrouvée grâce à un système de KM ?

Article tiré du Journal du net
par Pierre Lombard, Directeur associé Benchmark Group